Manual de supervivencia para restaurantes

Antes que periodista, escribo este artí­culo como gerente y propietario de una empresa, en medio de una coyuntura relativamente parecida a la de los restaurantes. De antemano, solo les quiero decir que no leerán muchas ideas lindas en estas páginas, sino las realidades de apuño que barajamos todos los empresarios en estos momentos. 

Sobrevivir

Sí­, vamos a hablar de sobrevivir. Y cuando hablo de sobrevivir quiero que recuerden las historias de las personas que desaparecieron por semanas en la selva y sobrevivieron a punta de comer raí­ces y algunas frutas que también los enfermaron; de aquellos que una vez fueron encontrados con altos í­ndices de desnutrición, deshidratación y otras condiciones propias de esta desaventura. Pero, lo importante: salieron vivos. 

La vida de cualquier empresa, en condiciones normales, está representada por la cantidad de dinero que puede dejar una idea, tras cubrir sus costos de su producción y comercialización. Sin embargo, en medio del COVID-19, la situación es distinta, pues los ingresos recurrentes ya no lo son. 

Por ello, para sobrevivir tenemos que plantearnos un escenario tan claro como sea posible de cómo va a comportarse la economí­a de nuestro sector en esta coyuntura, con la poca información con que disponemos. 

Eso se ve fácilmente en una curva que tiene cuatro componentes: la pendiente de caí­da y la duración de la caí­da, por un lado, y la pendiente y duración de la recuperación, por el otro. Los economistas describen estas curvas o comportamientos como tres letras: V, U y L. 

La V representa una caí­da pronunciada de la economí­a, con una recuperación casi que igual de rápida. La U representa una caí­da rápida, un tiempo de recesión y, luego, una recuperación relativamente rápida. La L, por su parte, representa una caí­da rápida y una recuperación larga. 

Nadie sabe —ni siquiera hoy, que ya van más de tres meses de que el COVID-19 se tomara los titulares de todos los medios en el mundo— la profundidad y duración de la caí­da y mucho menos la velocidad de recuperación. 

Entonces, ¿cómo podrí­a alguien sobrevivir a esta situación si no tenemos esta información? Pues al mantenernos tan bien informados, como sea posible, al identificar especí­ficamente en qué tipo de escenario se va a comportar nuestra empresa y, claro, al tomar decisiones drásticas a tiempo. 

Escenario V

Puede tener una duración estimada de tres a cinco meses, es decir, que en el 5to mes habrí­amos recuperado el nivel de ventas que tuvimos durante 2019. En este escenario no es tan importante conocer la profundidad de la caí­da en ventas, debido a que la duración del escenario es muy corta. 

En este sobrevivirán quienes tengan caja suficiente para soportar unas condiciones difí­ciles durante estos meses o que logren mantener su caja negociando con sus proveedores, arrendatarios y empleados. En este escenario, endeudarse puede ser una opción, pero arriesgada. 

Escenario U

Puede tener una duración de entre cinco y 12 meses, es decir, que entre el mes tres y el mes nueve vamos a vivir una reducción en ventas drástica, que solo algunos lograrán soportar. Aquí­ sí­ es importante entender cuál es la profundidad de la caí­da en ventas, ya que tendremos que acostumbrarnos a operar a ese nivel durante un largo perí­odo de tiempo. 

Tomar deuda no es una solución. Usted podrí­a hacer juiciosamente los cálculos de sus costos fijos y variables, reducir el ingreso recurrente en un porcentaje y evaluar cómo le va a su empresa. Ahora, si bien todas las empresas son diferentes, la mayorí­a tiene una estructura de costos así­:

En términos generales, el ejemplo anterior muestra que una reducción en los ingresos en un 30 % deja en punto de equilibrio a una empresa con una estructura como la anterior, independientemente del monto de la venta.

Entonces las preguntas serí­an ¿cuál es la estructura de costos de mi empresa? ¿Podrí­a sobrevivir con una reducción de más del 30 % en el ingreso? ¿El ingreso de mi empresa se reducirá un 30 % o más, en esos nueve meses?

Por supuesto existe la manera de administrar un poco la situación. Se puede reducir el costo de empleados (un 25 %), se puede negociar una tarifa de arriendo diferencial por los nueve meses (un 30 %) y se puede alargar, a la fuerza, la vida de los utensilios y dotación de cocina (50 %). En ese escenario, ¿cuál serí­a la situación de esta empresa si los ingresos se reducen un 40 %?

En este escenario, si usted puede hacer estos ajustes a los costos y gastos por los próximos meses y logra retener el 60 % de los ingresos, tiene una oportunidad de sobrevivir.  

Así­ mismo, al hacer estas cuentas debe tomar en consideración que si sus ventas se hacen a través de una plataforma como Rappi o Ifood, usted está reemplazando los costos de arriendo y algo de dotación de mesa, por una comisión del 20 % o 30 %, que, al final, le da prácticamente lo mismo.

Por lo tanto, si usted cree que no puede hacer estos ajustes en costos y sus ventas se reducirán más de un 40 %, su mejor alternativa serí­a cerrar su operación corriente hasta que la economí­a recupere vuelo. En este escenario, es fundamental tomar medidas y preservar caja tanto como esté en sus manos, para cuando la economí­a se haya recuperado. 

Escenario L

Puede tener una duración de entre dos y tres años. En esta situación serí­a prácticamente imposible ajustar la operación para sobrevivir, a menos de que usted sea el dueño de su local, cambie sus utilidades por un sueldo y repiense su producto.

En este escenario la única verdadera alternativa serí­a reinventarse, pero claro que es más fácil decirlo, que hacerlo. Cerrar a tiempo para tener cómo volver a abrir es más sabio que cerrar a la fuerza y quedar en una situación de deuda tan precaria, que haga prácticamente imposible volver a abrir.

Para cada uno de ustedes, la mejor de las suertes en la evaluación correcta de los escenarios y en la toma de las decisiones que, aunque difí­ciles, podrán salvar la vida de su empresa.

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