¿Qué significa estar quebrado?

[caption id="attachment_17809" align="alignleft" width="150"] Por Mariano Arango Gerente Axioma B2B marketing[/caption]

Si bien es cierto que nadie laboralmente activo ha vivido una circunstancia similar a la del COVID-19, y que los próximos 18 meses serán un gran reto para los restaurantes, también es cierto que, para muchos, esta no es la primera vez que vivimos una quiebra y, adicionalmente, en la industria contamos con una estructura flexible y resiliente que le dará viabilidad a la mayorí­a de las empresas del sector. El principal afectado será el empleo y el aporte de este a la economí­a.

Por estos dí­as se ha hablado mucho de la situación financiera de Avianca y de lo que significa que una empresa se quiebre. Empiezo por reconocer que el término "quiebra" tiende a ser amplio en su significado. Los empresarios o emprendedores emplean este término para describir una etapa de crisis económica en alguno de sus emprendimientos. Por eso es común oí­rle decir a un empresario que se ha quebrado muchas veces, sin embargo su empresa subsiste.

En términos administrativos una quiebra es el momento en el que una empresa no tiene la liquidez suficiente para continuar su operación. Esta situación se genera cuando una empresa no fue capaz de ajustar sus costos a una rápida contracción de las ventas, o porque se planeó mal una expansión. Por ejemplo, ¿quién consigue un contrato con una cadena de supermercados que paga a 90 dí­as y no tiene suficiente liquidez para operar y cumplir con el contrato al menos por ese tiempo?

Sin embargo, en el camino al décimo cí­rculo del infierno, hay muchas instancias previas, como se evidencia con Avianca y su presentación al capitulo 11 de la ley estadounidense, conocido como de reestructuración empresarial. Con ello la compañí­a aeronáutica inicia una etapa de reorganización de su operación, y con seguridad una renegociación de sus pasivos, y varios intentos de capitalización por parte de los socios o de nuevos inversionistas, o una mezcla de todas las anteriores para volverla a la vida.

Lo importante hoy para Avianca es poder demostrar que tiene cómo sobrevivir hasta cuando se recupere la economí­a y que puede llevar su operación a números negros, tanto como para pagar a sus acreedores, por supuesto con su ayuda . Parte de esta oportunidad nace de que ni los bancos ni los proveedores están interesados en ser propietarios de una aerolí­nea y, por lo tanto, prefieren hacer una renegociación de sus acreencias, antes que aprender a operar una empresa.

¿Qué tiene que ver entonces Avianca con el sector de restaurantes? Todo. La compañí­a ha transitado en las últimas semanas una ruta similar a la de muchos restaurantes.
Como en estos negocios, sus ingresos operativos disminuyeron drásticamente en semanas, están altamente endeudados y aún no tienen claridad de cuándo ni en qué condiciones podrán volver a operar.

La realidad para ambas industrias es que el consumo va a disminuir de manera diferente en distintas etapas. Según un informe del 23 de abril de la empresa de investigaciones económicas Raddar, se estima que el gasto de los hogares en la categorí­a de entretenimiento se reducirá desde casi 33 mil pesos por cada millón a 7.200 (una caí­da del 78 %); en la etapa llamada aislamiento, a 9.500 (una caí­da del 70 %); en la etapa llamada de salida a 21.300 (una caí­da del 35 %) en la de ajuste.

En pocas palabras el promedio de los restaurantes verá una drástica caí­da en sus ingresos durante los dos meses aproximados de "aislamiento", y uno o dos meses más para la etapa de "salida", sumado a una reducción no tan drástica durante unos meses más para la etapa de ajuste.

Si nos atenemos a este pronóstico, que no tiene fechas exactas sino etapas, un restaurante tiene que buscar la manera de mantener su caja entre tres y seis meses más.

¿Cómo hacerlo?

1. Conozca su caja hoy.
2. Construya un flujo con ingresos de acuerdo a su experiencia en marzo y abril.
3. Reestructure su operación. Seguramente no va a necesitar todo su personal.
4. Simplifique su carta de tal manera que no necesite algunos equipos.
5. Renegocie con sus proveedores. Cuente con que ellos, lo que quieren es que usted les pague y si ven un modelo financiero aterrizado estarán dispuestos a hacer concesiones para ayudarle. Por supuesto esto incluye el arriendo.

Solo con la reestructuración del personal y el componente variable de sus costos de alimentos y servicios, su empresa puede ajustarse a una reducción de ingresos del 30 % al 40 %. Eso quiere decir que quedarí­a en condiciones para seguir operando en la etapa de "ajuste" y posteriores. Sin embargo, hay que ser capaces de mantener el oxí­geno en las etapas de aislamiento y ajuste.
Por lo tanto si usted hoy tiene caja, solo le toca encontrar la forma de hibernar con su empresa por unos meses, de lo contrario tendrá que salir a buscar esa caja ya sea liquidando activos o a través de inversionistas. Eso sí­, mientras tenga un plan financiero sensato.

En el peor de los casos, su empresa no tendrá los recursos para seguir adelante y tendrá que cerrar. Sin embargo, ¿es esta quiebra en realidad el fin de una empresa?¿Se pierde en ese momento todo el valor construido? Pues no, queda mucho, como lo mencioné en el ejemplo de los emprendedores que se han quebrado tantas veces.

Queda el "Know How", es decir, la experiencia y el conocimiento de cómo hacer un restaurante rentable; queda un concepto probado, la marca y su mercado; quedan las recetas y la relación con los proveedores; la experiencia de conformar y capacitar un equipo.

Al final el mayor activo de las empresas del sector de restaurantes es un activo intangible que no se vence ni se queda dentro cuando cerramos las puertas del local.