Finanzas saludables, un hábito determinante para cualquier negocio o empresa

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Expertos en temas empresariales analizan lo que deben hacer las organizaciones para estar mejor preparadas ante las contingencias y situaciones inesperadas como la pandemia.


Después de las crisis y los momen­tos difíciles vienen las reflexiones. En esa línea, y pensando en cómo crear una estructura financiera que permita unas finanzas saludables en los negocios, Jorge Armando Corre­dor Higuera, docente investigador del Departamento de Derecho Fi­nanciero y Bursátil de la Universidad Externado de Colombia, afirma que lo primero que se debe establecer es que una adecuada planeación finan­ciera permitirá proyectar sus metas de ahorro e inversión a corto, media­no y largo plazo. Así, según explica, podrá contar con recursos para el desarrollo de proyectos productivos, pago de créditos en los plazos pre­establecidos o de forma anticipada, entre otros.

“Ahora bien, se ha establecido por parte de los expertos en finanzas, que una adecuada planeación financiera debe contar como mínimo con los siguientes elementos: estructuración de un presupuesto en donde se es­tablezca con claridad cuáles son los gastos y los ingresos periódicos; evitar el sobre endeudamiento, teniendo como referente que las deudas no deben sobrepasar entre el 30 y 40 por ciento de los ingresos mensuales. Igualmente, realizar pagos anticipa­dos de las obligaciones crediticias cuando cuente con los recursos. De esta manera se evita el pago de inte­reses y mucho más en la actualidad cuando son altos por razón de las políticas monetarias de los bancos centrales”.

Al respecto, voceros de Cotelco recomiendan realizar proyecciones a corto, mediano y largo plazo, asegu­rándose de la viabilidad financiera y operacional de la ejecución. Actual­mente, explican, las compañías pla­nean sus finanzas solamente a corto plazo y esto no permite tener visión de crecimiento, minimizando las oportunidades de diversificación, generando mayores riesgos ante cambios imprevistos.

A su turno, Carlos Castro-Irago­rri, profesor asociado a la facultad de Economía de la Universidad del Rosario, anota que para gestionar la salud financiera existe la planeación financiera y que este ejercicio inicia con el análisis del estado actual de la empresa a través de los balances, el estado de resultados y los flujos de efectivo.


La planeación financiera inicia con el análisis del estado actual de la empresa a través de los balances, el estado de resultados y los flujos de efectivo.


Luego, según él, se hace una planeación financiera prospectiva para un horizonte de tiempo que sea relevante para el negocio y, fi­nalmente, se desarrollan diferentes escenarios (optimistas, normales, y pesimistas) que permitan anticipar estratégicamente algunas decisiones para mejorar los resultados de la or­ganización, pero también blindarla de cualquier posible eventualidad.

Cómo prepararse mejor

Para Pedro Fernández, propieta­rio de la firma de catering The Chef is Back, muchas de las sociedades del sector no están organizadas ni se planean con una estructura finan­ciera pensada en el largo plazo, sino que terminan trabajando mucho sobre el día a día, con excepción de los grandes grupos que tienen una visión de empresa.

“Dentro del plan de costos se debe tener un rubro de imprevistos para poder ir teniendo recursos y, de esa manera, capacidad de reacción. Como mínimo se debería contar con una previsión de gastos de unos tres meses en caja”, manifiesta el chef.

A su vez, Corredor Higuera dice que una situación económica o social de gran envergadura puede tener un impacto negativo tanto en empresas o como en personas naturales. Y agrega que, si bien las organizaciones no pueden evitar la materialización de estos escenarios, sí pueden establecer una serie de posibles medidas para mitigar los po­sibles efectos.

Entre ellas está el contar con me­canismos de garantía en caso de in­cumplimiento de obligaciones tales como garantías mobiliarias, seguros de caución y garantías tradiciona­les; celebrar contratos de derivados para mitigar posibles riesgos cam­biarios, de tasas de interés o de au­mento del precio de los productos; mantener un adecuado nivel de en­deudamiento en el tiempo; tener la asesoría especializada en materia de planeación financiera y tributaria; y realizar inversiones diversificadas por medio de portafolios de inver­sión planificados por expertos.

Mientras que las fuentes de Co­telco consideran que las compañías deben fortalecer el control interno realizando medición de riesgos para mitigar los impactos internos y exter­nos. Para ellos, los factores internos son operativos y de decisiones; y los externos, de mercado, seguridad y salud pública.

En el caso del sector hotelero –pre­cisan– los riesgos internos pueden ser operativos que se pueden minimizar garantizando estándares de calidad, y de decisiones que se pueden mejorar desarrollando una oferta más atractiva para el turista.

En tanto que señalan que los externos están relacionados con la seguridad y se pueden minimizar haciendo alianzas público-privadas, implementación de oferta de seguros de viajes (que incluya cobertura mé­dica y traslado), alianzas corporativas amparadas por pólizas. “En cuanto al mercado, en caso de problemas de or­den público, se plantean las alianzas con otras experiencias turísticas que puedan suplir al destino cuando no se tenga acceso al mismo”, aseguran.

Por su parte, Carlos Castro-Irago­rri opina que los establecimientos de­ben monitorear permanentemente su situación financiera a través de un análisis de los estados de resultados y una adecuada planeación financiera prospectiva.

Los principales ratios e indicado­res financieros (por ejemplo, ROE, EBITDA) –explica– son las métricas para monitorear la salud financiera de las empresas. Sin embargo, de­ pendiendo del sector y el plan finan­ciero algunos de estos indicadores van a ser más importantes que otros. Por ejemplo, sostiene que en algunas compañías es importante monitorear la acumulación de inventarios y las cuentas por cobrar, mientras que en otras es clave monitorear el nivel de endeudamiento.

“Una regla general es mantener recursos suficientes para enfrentar alguna dificultad durante un núme­ro de meses. Naturalmente, estos recursos deben estar invertidos en activos que sean lo suficientemente líquidos para poder utilizarlos en cualquier momento. No obstante, una situación como la pandemia con una temporalidad que no era clara es muy difícil de gestionar. Por el otro lado, un escenario de orden público de carácter interno es una situación temporal que no es sostenible duran­te un tiempo prolongado, entonces es más manejable que la pandemia”, recalca el profesor asociado a la fa­cultad de Economía de la Universi­dad del Rosario.

Los errores más comunes

Con relación a los errores más frecuentes que se comenten en los negocios y que llevan a problemas financieros, el docente de la Univer­sidad Externado cree que dentro de los principales problemas financie­ros que puede tener una empresa es el sobreendeudamiento, ya que este puede generar obligaciones finan­cieras insostenibles.

Por tal razón, aconseja realizar una proyección de las deudas que pueden ser pagadas a corto, mediano y largo plazo para, de esta ma­nera, evitar problemas de impagos. “Así, a título de ejemplo, la compra de maquinaria podría proyectarse como deuda a largo plazo, teniendo la posibilidad de adquirirla por cré­dito directo o a través de un leasing financiero”, aclara.

A esto suma otros problemas más recurrentes como la indebida admi­nistración del negocio o compañía. En este punto, dice que es impor­tante señalar que en Colombia más del 95 por ciento del tejido empre­sarial está constituido por pymes, las cuales están estructuradas como empresas familiares o pequeños em­prendimientos.

“Lamentablemente en muchas de estas pymes la administración de los recursos de la sociedad se confunde con el patrimonio de los dueños o se convierte en recursos de caja menor de estos, lo cual ge­nera a la postre graves problemas fi­nancieros. De otro lado, el historial crediticio de una empresa es esen­cial para lograr obtener financia­ción por parte del sector financiero. Por tal razón, se debe realizar una adecuada gestión de los créditos existentes, los pagos, la cantidad de obligaciones, los posibles periodos de mora y de los reportes en centra­les de riesgos (sean éstos positivos o negativos)”, enfatiza Corredor.


En un evento inesperado que se prolongue por más un trimestre, se deben generar planes financieros con flexibilidad comercial, para que sus estructuras puedan adaptarse a nuevas necesidades.


Acerca de esos errores, desde Cotelco concuerdan con que uno de los problemas más comunes en las compañías es el sobreendeuda­miento, sin generar planes de pago a mediano plazo, lo cual se ve repre­sentado en incapacidad operativa que puede causar moratorias y pro­blemas de pagos futuros. Las empre­sas, añaden, tampoco invierten en temas estructurales y de renovación que consoliden a los clientes tradi­cionales y atraigan clientes nuevos.

“Subestimar la formación, con­tratación, clima organizacional del capital humano es otra falta común; en nuestro gremio, por el contrario, a pesar el fuerte impacto que tuvo la pandemia, se lograron mantener muchos puestos y se han reactivado posteriormente a tal punto que se acercan a los niveles prepandémi­cos”, resaltan los voceros.

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