Liderazgo en innovación abierta: el ejemplo de A.G. Lafley en Procter & Gamble

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En el año 2000 A.G. Lafley heredó una empresa cuyas acciones habían descendido de 110 dólares a aproximadamente la mitad en menos de medio año. Justo a su llegada, Lafley se propuso un ambiciosísimo reto de innovación abierta: «La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes»...



En el año 2000 A.G. Lafley heredó una empresa cuyas acciones habían descendido de 110 dólares a aproximadamente la mitad en menos de medio año. Justo a su llegada, Lafley se propuso un ambiciosísimo reto de innovación abierta: «La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes».

En el momento de empezar esta iniciativa, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy en día tienen a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales (entre ellos Katharsis, que ha sido proveedor en sesiones de Ideación para la región de Latinoamérica).

Desde la llegada en el 2000 de A.G. Lafley a la presidencia global de Procter & Gamble, la compañía viene dando saltos cualitativos a través de la innovación. Hoy, la tasa de éxito de la compañía oscila entre 50 y 60 por ciento. Es decir, la mitad o más de los productos nuevos que lanzan al mercado triunfan. Y ello responde a que la innovación se ha convertido en una fortaleza central de su desempeño.

Así, desde que comenzó la década, P&G arrojó, en promedio, un crecimiento orgánico en las ventas de 6 por ciento, generado casi en su totalidad por la innovación. Por caso, en 2007 la compañía invirtió US$2.100 millones en este aspecto y recibió US$ 76.500 millones en ingresos.

Una de las fortalezas de P&G –en virtud de su carácter global– es que aprovecha las habilidades e intereses de su gente, en todos los rincones del mundo donde está presente la compañía, y ello le permite escalar umbrales de valor agregado muy significativos.

El mismo Lafley explica su estrategia en su libro “The Game Changer” escrito en conjunto con el autor Ram Charam: ”…la decisión de concentrarnos en innovación como una fortaleza central de la compañía se reflejó directamente en nuestro desempeño. Desde que comenzó la década P&G, arrojó, en promedio, un crecimiento orgánico en las ventas de 6 por ciento, generado casi en su totalidad por la innovación. Durante el mismo período, hemos reducido la inversión en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5 por ciento y en 2007 de sólo 2,8. En ese año, invertimos US$ 2.100 millones en innovación y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo más valor por cada dólar que invertimos en innovación.

El foco de la innovación también ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de negocios. The Game-Changer cuenta cómo nos desprendimos de la mayoría de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor conocíamos. Y resultó que con ese espectro más estrecho de negocios, nos es más fácil dedicar los recursos y atención que hacen falta para crear una cultura de innovación a escala amplia.

Además, nos dedicamos a crear una práctica de innovación abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compañía y buscar asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por varias razones. Primero, teníamos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando algún tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hacían al mismo ritmo.

Como CEO, yo podía liderar e inspirar a toda la compañía, pero mi criterio no podía reemplazar el de otros líderes que conocían y entendían sus negocios mucho mejor que yo. Los que debían tomar las decisiones en cada negocio debían analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qué tipo de innovación funcionaría mejor para conquistar consumidores. Aún aquellos empleados nuestros que están en operaciones, innovan. Todos siempre están innovando: acortando los ciclos, desarrollando nuevas ideas comerciales, trabajando en nuevos modelos de negocios. Y toda la innovación está conectada a la estrategia de negocios”.

El año pasado, el grupo de desarrollo de negocios de P&G analizó 1.500 ideas, de la que la empresa termina adoptando entre 5 y 7 por ciento de ellas. Trabajar en la innovación, enfocados en la necesidad del consumidor es la fórmula que, en definitiva, justifica en gran medida el éxito de Procter & Gamble, mostrándonos además que las ideas no sólo están al interior de la compañía.

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