La pandemia cambió la forma de vender comida

La innovación llegó al sector gastronómico de forma obligada. Los nuevos modelos de negocio modernizaron la forma en la que los comensales piden y consumen. Dos modelos sobresalen: restaurantes multimarca y menús por suscripción.

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El sector gastronómico recordará 2020 como el año más complejo para su supervivencia, pero también como el periodo de su mayor transformación digital y de los beneficios del trabajo en equipo y de la recursividad, como respuesta a la gran crisis del sector por causa de la pandemia generada por la COVID-19 y sus consecuencias sobre la economía mundial.

En medio de esta incertidumbre nacieron propuestas innovadoras con un alto componente tecnológico y apoyadas en las redes sociales, que les permitieron mantener abiertos sus establecimientos, a sus equipos de trabajo y a la vez apoyar su cadena de proveedores, mientras lograban tener un mercado cautivo y satisfacer las necesidades creadas por las cuarentenas continuas y el cierre de los establecimientos.

“Sin la pandemia, se hubieran retrasado muchísimos desarrollos, nadie tenía la osadía de hacerlo o como dicen ‘de meterse en el chicharrón’, pero fue una situación que retó nuestro status quo”, expresa Carolina Parra, Presidenta del Instituto Gato Dumas.

En cuanto a la permanencia de los domicilios, que tomaron gran protagonismo en ese momento, Parra asegura que el volumen que mueve el servicio en sala es prácticamente imposible de remplazar con este. “Todos estamos siendo obligados a mantener ambos tipos de operación y a no devolvernos a lo que éramos antes.

Un ejemplo, la edición de este año del prestigioso concurso Bocuse d’Or, en el que Colombia llega por primera vez a la final, incluye entre los retos la elaboración de un menú completo para take away de domicilios, algo que no había sido tenido en cuenta antes”, explica.

Menús por suscripción

Los creadores de Houstronomy vieron como valor agregado la implementación de menús semanales por suscripción. “Nos dimos cuenta de que las personas estaban bastante cansadas de dedicar tanto tiempo y dinero a su proceso de alimentación diaria. Desde planear qué iban a comer todos los días, hasta el paso de horas lavando la cocina.

Por esa razón, creamos menús completos empacados al vacío listos para ser calentados y consumidos. El usuario pudo tener toda su alimentación semanal planeada y ordenada en la nevera”, cuenta Sebastián Arias, CEO de Houstronomy, que ofrece sus servicios en Bogotá. La mayor inversión se ha centrado en la tecnología y el mercadeo, pues su objetivo es visibilizar la marca al mayor número de usuarios posible, lo que es bastante costoso.

“Queremos que cada día sea más sencillo para ellos hacer su pedido y planear su alimentación, lo que requiere grandes esfuerzos en el desarrollo de la plataforma. En menos de 6 meses de operación hemos entregado algo más de 3.500 porciones a casi 500 usuarios, de los cuales más de la mitad son recurrentes y vuelven a nosotros cada ocho días. Esperamos cerrar el año con alrededor de 15.000 porciones vendidas”, agrega.

Restaurantes multimarca

Otro gran reto para los grupos que tenían diferentes marcas fue el de verse avocados a cerrar los puntos físicos de parte de sus establecimientos y acabar las marcas o llevarlas a un nivel que les permitiera sobrevivir. Así nació Singular, el primer restaurante multimarca del país. Para el momento antes de la pandemia el grupo tenía tiendas de las tres marcas principales; Mezzaluna, Burger Grill y Federal Ribs; y a Poke & Wok, Angus Burger e Impensable como marcas digitales solo para delivery con presencia en Medellín, Bogotá, Barranquilla, Pereira y Cartagena.

“Los dos primeros meses fueron los más duros, nuestras ventas se cayeron un 80 por ciento y esto nos obligó a cerrar varios puntos, en ese proceso de recogimiento y optimización decidimos que en las tiendas de Mezzaluna tendríamos la operación de todas las marcas para delivery ya que teníamos capacidad ociosa, y así fue cómo empezamos a volcar toda nuestra estrategia corporativa a los domicilios Si bien hay lugares como los mercados o halls de comida que ofrecen diferentes opciones, no había un sitio donde en el mismo lugar y desde la misma cocina te ofrecieran diferentes opciones de marcas y platos, tanto físicamente como por domicilio”, resume Daniel Gómez Uribe, socio fundador de Singular.

Gómez explica que al principio la estrategia fue planeada para el delivery por la cuarentena y debieron hacer mejoramientos de espacios en cocinas, de equipos y de sistemas de gestión para este canal. Adicionalmente, inversiones en branding y en mercadeo, y una campaña promocional agresiva ante la incertidumbre de qué iba a pasar en su momento. Más que rentabilidad buscaron visibilidad para seguir vigentes.

“Como resultado de toda esta estrategia, abrimos seis cocinas ocultas más y para el cuarto mes de pandemia habíamos recuperado y duplicado las ventas de la empresa. Para el canal físico tuvimos que cambiar el branding de los puntos de venta, cambios sutiles porque fue a manera de piloto; sin embargo, nuestra estrategia corporativa sigue enfocada en el canal de domicilios, allí es donde estarán puestos todos nuestros esfuerzos”, comenta. Los cambios La implementación de todos estos proyectos exigió además profundos cambios en los empresarios del sector que se vieron obligados a modernizar sus procesos, pero también encontraron en la crisis colegaje y apoyo incondicional entre los suyos.

“Fue muy difícil cambiar las creencias de los restaurantes que se vieron obligados a trasladarse a las redes sociales, crear páginas web y hacer una cantidad de procesos a los que nos estaban acostumbrados. La gran lección fue para los empresarios y la unión fue la gran respuesta. Dejando de lado la competencia, hoy los grupos de Whatsapp se han convertido en una canal de solidaridad empresarial y de unión real, no de todos, pero sí de la gran mayoría. Hemos hecho grandes amistades”, afirma Luis Miguel Vargas, creador de la marca de festivales virtuales Festival Food Colombia.

Daniel Gómez, del grupo Singular, comparte una idea similar. “Fue muy bonito encontrar colegaje, todos estábamos pasando por lo mismo, por primera vez todo el gremio en condiciones similares, con las mismas dificultades en diferentes proporciones, pero unidos por sacar nuestros negocios adelante, hacíamos reuniones virtuales, grupos de Whatsapp donde nos compartimos información, colaboraciones entre marcas y charlas, entre otras actividades”.

“Todos los días aprendemos algo nuevo, pero quizás, el aprendizaje más importante es que las empresas que sobreviven a estos tiempos de dificultad no son las que tienen más dinero ni las más grandes, sino las que se adaptan rápidamente al cambio”, concluye Jairo Palacios.

Tareas pendientes

De acuerdo con Carolina Parra, presidenta del Instituto Gato Dumas ya existen unos mandatos muy claros en el mercado que están en sintonía con los problemas del mundo, con los cuales deben llegar a identificarse los negocios gastronómicos.

Sostenibilidad: el concepto va mucho más allá del empaque. Uso de energías alternativas, disminución de la huella de carbono desde la concepción y diseño de los establecimientos para controlar el manejo de recursos como energía, agua y desperdicio de alimentos. La sociedad no se va a identificar con negocios que no incluyan estos temas de sostenibilidad.

Desarrollo de menús: para determinados momentos de día. La flexibilización de los menús será fundamental para atraer a los nuevos consumidores preocupados por su nutrición y estilos de vida saludables.

Más consciencia: de toda su cadena de valor y la trazabilidad de sus ingredientes. Es fundamental que los chefs sepan lo que llevan a su cocina y sirven a sus comensales, que cada vez quieren saber más sobre la procedencia de sus alimentos.

Desarrollo de cocinas ocultas: como una forma de disminuir costos operativos.

Flexibilización de la administración: en el sector gastronómico. Esto les permitirá sobrevivir en cualquier situación futura.

Implementación de plataformas: de domicilios con buen músculo financiero que democraticen el manejo de la información tendrán más oportunidades y eviten el monopolio del mercado.

Desarrollar la capacidad: para cubrir las necesidades del nuevo consumidor, mucho más dispuesto a invertir en tecnología, ingredientes y formación. La virtualidad será una gran aliada para lograrlo.